Diese Gründer gehören zur Internetgeneration und fühlen sich dort zu Hause. Innovative Produkte und neue Vertriebsmodelle machen diese jungen Webshops interessant und oft einzigartig. Das Startkapital kommt meist von Investoren aus der Old-Economy, deren Geld den Anschluss an die New-Economy nicht verpassen soll. Die erwarteten Renditen müssen spätestens im 2. Jahr fließen.
Unter diesem Druck müssen solche Unternehmen schnell wachsen. Volle Großraumbüros und ein Mitarbeiterstamm mit einem Durchschnittsalter deutlich unter 40 Jahren prägt diese Gründerszene.Management, Einkauf, Marketing, Content und IT füllen die Reihen. Musterkollektionen wandern zwischen den Schreibtischen umher.
Die Frage nach der Logistik beantworten uns diese StartUp-Unternehmer fast immer schwarz oder weiß. “Das macht für uns ein Dienstleistungspartner” ist die eine Antwort. Die andere lautet: “Wir haben eine Halle gemietet und kümmern uns selbst darum!” Auf die Frage hin, ob die Abwicklungsvariante gut oder mindestens befriedigend funktioniert, werden die Antworten diffiziler und die Schwachpunkte dieser digitalen Strategie werden offensichtlich.
Dienstleisterkunden
Dienstleister sind nicht an unserem Qualitätsstandard sondern nur an Ihrem eigenen Abwicklungsstandard interessiert.
Wir werden mit unserem Volumen nicht als A-Kunden behandelt.
Die Abrechnung basiert nicht auf Parametern eines gemeinsamen Erfolges. Der Dienstleister rechnet z.B. jede Retourenposition gesondert ab und hat damit kein Interesse diese Quote zu senken.
Der Informationsfluss zwischen Dienstleister und Kunden läuft nicht schnell genug, die nötige Transparenz in Form von Kennzahlen fehlt.
Eigenlogistiker
Wir kommen jetzt im 2. Jahr an unsere Grenzen. Die Prozesse wachsen nicht mit der Unternehmensentwicklung mit. Pragmatismus und Improvisation verteuern die Abläufe erheblich.
Die starken saisonalen Schwankungen lassen sich in Fläche und Personal nicht mehr vertretbar abbilden.
Die Lösung dieser Zielkonflikte, so glauben wir in der Versandmanufaktur, lässt sich nur durch echte Kooperation auf Augenhöhe erreichen.
Ein guter Logistikdienstleister muss die Geschäftsprozesse seiner Kunden verstehen, selbst wenn er zu vielen davon keine Schnittstelle hat. Der Webshopbetreiber muss ein Gefühl für die Möglichkeiten innerhalb der logistischen Geschäftsprozesse aber auch Ihrer Grenzen entwickeln.
Weiterhin sollte sich das Vergütungsmodell zwischen den Vertragspartnern am gemeinsamen Erfolg orientieren. Einfache, transparente Modelle schaffen Vertrauen und Sicherheit. Erhält der Dienstleister einen prozentualen Anteil vom Shopumsatz wird er alles in seiner Verantwortung stehende tun, um die Retourenquote zu senken. Rabattaktionen, die den Verkauf steigern, werden nicht einseitig vom Shopbetreiber finanziert. Ist diese absolute Transparenz nicht gewünscht, bietet die simple Form der Lieferscheinabrechnung eine gute Alternative. Hierbei werden Kennzahlen wie Artikelanzahl, Lagervolumen, Auftragsstruktur, Auftragsanzahl pro Monat und Retourenquoten innerhalb von Toleranzgrenzen vorab fixiert. Daraus errechnet sich die Dienstleistungspauschale pro Leistungseinheit, z.B. einer Lieferscheinzeile oder eines Auftrages, die für die kommenden 24 Monate festgeschrieben wird. Änderungsbedarf besteht nur, wenn die Toleranzgrenzen über einen längeren Zeitraum einseitig abweichen.
Ein flexibler Logistikdienstleister kombiniert saisonal komplementäre Geschäfte und glättet damit Spitzen bei Personal und Lagerflächen. Diese Glättung ermöglicht den kontinuierlichen Einsatz von hochqualifizierten, festangestellten Mitarbeiter/innen. Ein flexibles Arbeitszeitmodell verstärkt diesen Effekt.
Durch dieses partnerschaftliche Modell wird der Dienstleister zu einer Art “Logistik-Coach”. Beide Parteien haben ausreichend Raum, um sich auf Ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und gleichzeitig vom Know-How des Partners zu partizipieren.
In Zukunft wird der Wettbewerb im Onlinehandel nicht mehr allein durch Produktqualität und Schnelligkeit, sondern auch durch die richtige Wahl von Kooperationspartnern entschieden.